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As Três Regras de Ouro da Evolução da Sustentabilidade nas Organizações – Parte I

Foi lançado em Nova York o maior estudo de sustentabilidade corporativa, publicado pela United Nations Global Compact e pela Accenture Sustainability Services. Cerca de 1.000 executivos, líderes empresariais e da sociedade civil contribuíram para esta pesquisa.

O levantamento revela que o compromisso com as questões ambientais, sociais e de governança tornou-se excepcionalmente forte: 93% dos CEOs vêem a sustentabilidade como fundamental para o sucesso da sua empresa. É claro que houve uma mudança radical na mentalidade desde a última pesquisa, em 2007, quando a sustentabilidade estava começando a reformular as regras dos negócios globais. Agora, ela é verdadeiramente uma prioridade estratégica para os executivos de todo o mundo.

O estudo, conduzido pela Accenture em parceria com a United Nations Global Compact, entrevistou 766 executivos de diversos setores em todo o mundo. Os resultados sugerem que o mundo corporativo está entrando na “Era da Sustentabilidade” – 93% dos CEOs disseram que responder questões de sustentabilidade será fundamental para o sucesso de suas empresas nos próximos dez anos.

Os CEOs acreditam que uma nova era da sustentabilidade está começando a entrar em vigor, sendo que 80% dos entrevistados prevêem um “ponto de inflexão” dentro de 15 anos – um momento em que a sustentabilidade será totalmente incorporada às estratégias de negócio da maioria das empresas em nível global.

Não há dúvida quanto à evolução do tema sustentabilidade, seja do ponto de vista do espaço que ocupa na academia, na mídia, no mundo corporativo, na agenda mundial e nas políticas. Também não temos dúvida quanto à percepção das organizações da importância deste tema como elemento de agregação de valor e de influência na performance ou na reputação.

Percebe-se um  movimento diferente nos processos de negócios, onde os atores estão começando a ver que uma economia sustentável é uma proposta realista. No entanto, os CEOs acreditam que, se quisermos chegar a uma época em que a sustentabilidade estará completamente integrada aos negócios, iremos vivenciar um ambiente operacional profundamente diferente de hoje.

 

A grande questão que surge é, as organizações estão sabendo evoluir na gestão da sustentabilidade e transformarem-se em um negócio socialmente responsável e sustentável?

Se a resposta de sua organização for não, isto é grave, pois, em um mundo competitivo não há tempo, energia ou recursos para desperdiçar e talvez você esteja entre tantas organizações que tem uma série de ações, projetos, programas e/ou práticas de gestão no campo da sustentabilidade, mas, totalmente desintegradas, dispersas ou desconectados do seu core-business.

O objetivo deste artigo é, a partir de todas as nossas experiências, estudos em mais de 20 anos de atuação, em todo o Brasil, no mercado e na academia, apresentar o que consideramos as três regras de “ouro” para que uma organização possa evoluir de forma efetiva na sustentabilidade.

 

Três regras de ouro para evolução efetiva da sustentabilidade em uma organização

  1. Disseminação, inserção e internalização da sustentabilidade na cultura organizacional.
  2. Estruturação do modelo de gestão da sustentabilidade integrado ao modelo de gestão da organização.
  3. Customização da agenda de sustentabilidade.

 

A primeira delas trata da importância de disseminar, inserir e internalizar a sustentabilidade na cultura organizacional e tem haver com o entendimento que se a alta administração, os líderes dos processos de gestão, os colaboradores de forma geral e as principais partes interessadas não  entenderem que a sustentabilidade é um elemento concreto na gestão dos negócios e não simplesmente, uma tendência, um projeto, uma prática isolada, um processo a parte e/ou apenas um discurso simpático de preocupações sociais e/ou ambientais, o tema não irá evoluir de fato e sempre ficará a margem dos temas prioritários.

Mesmo organizações que já são referência neste tema, trabalham continuamente a sua disseminação, mantém o foco na compreensão e internalização dos conceitos de sustentabilidade e na aplicabilidade no cotidiano como elemento de tomada de decisão, de aperfeiçoamento de práticas de gestão e/ou de criação de novos produtos/serviços.

Isto irá propiciar uma cultura de sustentabilidade, promovendo oportunidades para mudanças de comportamentos tanto dos executivos como dos funcionários, que passam a perceber e priorizar as questões de sustentabilidade em todos os processos de gestão, da  estratégia à execução.

A segunda regra é a necessidade de estruturação do modelo de gestão da sustentabilidade integrado ao modelo de gestão da organização.

O modelo de gestão pode ser definido como o modus operandi de uma organização, programa e/ou projeto, ou seja, como ele deve ser gerenciado em todas as suas etapas, como funciona, quais são as suas diretrizes e/ou eixos de atuação.

Como diz o próprio Michael Porter, maior especialista em estratégia da atualidade, “as organizações não podem ter uma estratégia de negócio e outra estratégia de responsabilidade social. Deveriam sim ter uma única estratégia.” E claro que é impossível que isto aconteça com a gestão da sustentabilidade como algo desintegrado do modelo de gestão da organização.

A viagem a um novo ambiente de negócios e a uma era onde a sustentabilidade está completamente integrada aos negócios será certamente um desafio, mas os CEOs já podem ver esta nova era no horizonte. Há otimismo, mas ainda existem muitos desafios e incógnitas.

Um bom exemplo desta desintegração é o tratamento da gestão da sustentabilidade, como algo relacionado, exclusivamente, às práticas voltadas ao meio ambiente. A vertente ambiental é apenas uma daquelas que compõem o chamado Triple Bottom Line, pois também devem ser consideras as vertentes social e econômica.

A responsabilidade socioambiental corporativa, caracterizada como um conjunto de políticas e práticas adotadas por determinada organização visando ao aprimoramento das relações com seus diferentes grupos de interesse (stakeholders), direciona-se à criação de condições favoráveis para a sustentabilidade empresarial, com a obtenção de vantagem competitiva e a geração de valor aos acionistas.

Estrategicamente, portanto, as questões socioambientais devem fazer parte do planejamento e integrarem quadros de avaliação do desempenho empresarial e não ficarem restritas ao discurso ou às ações pontuais desvinculadas dos fatores críticos de sucesso e da respectiva geração de valor ao negócio.

Pesquisa indica que 81% dos CEOs acreditam que as estratégias globais verdes da empresa estão nas operações e que o tempo para agir é agora

A organização precisa comprovar aos acionistas que os investimentos socioambientais estão, realmente, contribuindo para o aumento da competitividade e não se trata, apenas, de ações de marketing para um suposto fortalecimento da imagem. E sem um modelo integrado de gestão, fica impossível a obtenção de resultados significativos ao inserir a sustentabilidade como elemento intrínseco à gestão.

Esta integração facilita que os negócios afastem-se cada vez mais da visão da operação, como uma parte distinta da cadeia de valor para assumirem maior responsabilidade em um sistema completo de insumos e, também, facilita a criação de novas formas de colaboração e parcerias com fornecedores e distribuidores, organizações da sociedade civil e governos para impulsionar os resultados da sustentabilidade.

Potencializa o uso mais eficaz da tecnologia para impulsionar a transparência, a eficiência dos recursos e uma transição para a infraestrutura de energia limpa.

Esta integração também melhora a eficiência das práticas comerciais em mercados emergentes para atender as necessidades de consumidores e cidadãos diferentes e canais alternativos de distribuição.

A terceira e última regra é a customização da agenda de sustentabilidade, considerando o porte, o segmento, os ativos e passivos de cada organização.

Por customização entendemos como a personalização e/ou adaptação das temáticas da sustentabilidade aos temas mais prioritários da organização, da sua estratégia de negócio e/ou de seu contexto mercadológico.

Desta forma, customizar seria selecionar as temáticas mais prementes dos campos social e ambiental, de acordo com as necessidades e/ou requisitos necessários à atividade-fim do negócio.

Quantas vezes conhecemos organizações que investem grandes valores em temáticas, programas e/ou projetos que nada tem haver com o seu negócio, mas, simplesmente porque é um tema que está no radar das questões da sustentabilidade.

Importante reforçar que a essência da gestão sustentável nas organizações é minimizar os impactos negativos da atividade-fim e maximizar os impactos positivos.

Esta customização trabalha com o enfoque da criação de valor empresarial e social, que é caracterizada por uma mudança de foco exclusivamente no lucro financeiro, para uma compreensão de longo prazo sobre a criação de valor que considera tanto os impactos positivos quanto os negativos de uma empresa sobre a sociedade e o meio ambiente.

A customização está diretamente associada ao grau de compreensão de como as questões socioambientais estão relacionadas aos riscos e retornos corporativos.

Estas três regras são  facilmente perceptíveis em empresas referência neste tema e nas nossas diversas experiências em organizações que prestamos consultoria e evoluíram, de fato, na gestão da sustentabilidade, ou melhor, em tornar a sustentabilidade um elemento intrínseco à sua gestão.

Portanto, vamos parar de “brincar” de empresa responsável e sustentável ou esperar o melhor momento para iniciar a caminhada, como diz Idar Kreutzer, CEO da Storebrand ASA: “O risco da inação é o maior risco que as empresas enfrentam.”

 

Fábio Rocha

Professor e Sócio Diretor da Damicos Consultoria e Negócios

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