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O Modelo de Gestão do Programa de Responsabilidade Social Empresarial na Prática

Para iniciarmos a reflexão sobre o modelo de gestão do Programa de Responsabilidade Social Empresarial, três questões são fundamentais:

  1. O que é um modelo de gestão?
  2. O que é um programa?
  3. O que é responsabilidade social empresarial?

O modelo de gestão pode ser definido como o modus operandi de uma organização, programa ou projeto, ou seja, como ele deve ser gerenciado em todas as suas etapas, como funciona, quais são as suas diretrizes ou eixos de atuação.

Um programa pode ser definido como uma ação permanente voltada para determinado fim ou público-alvo, geralmente representada por um conjunto de projetos que, em sinergia e integrados, viabilizam o resultado desejado pelo programa.

E responsabilidade social empresarial pode ser conceituada como práticas de gestão, ações de responsabilidade social interna e externa que a empresa gerencia, realiza, investe ou apoia para aproximar seu modelo de gestão de um modelo socialmente responsável, envolvendo um ou mais públicos que são impactados pela atividade da empresa.

Partindo destes pressupostos, ficam algumas questões:

  1. Até que ponto o não conhecimento do conceito de responsabilidade social empresarial impossibilita percebê-lo como um programa ou uma cultura?
  2. Sem este conhecimento, será possível sistematizar as ações, as práticas de gestão e os projetos de maneira integrada e sinérgica sob a mesma égide, ou seja, sob o “guarda-chuva” de um programa?
  3. Como podemos desenhar um modelo de gestão do Programa de Responsabilidade Social Empresarial sem clareza conceitual ou sem a definição clara deste programa?
  4. O quanto esse modelo de gestão deve se relacionar com o modelo de gestão da empresa e com o seu planejamento estratégico?

Em relação à primeira questão, a empresa precisa perceber que sem a disseminação do conceito de responsabilidade social entre a alta administração, seus principais gestores, o público interno e seus principais stakeholders (acionistas, clientes, fornecedores, comunidade, governo, autoridades ambientais, entre outros) fica inviabilizada a percepção do tema como um programa ou uma cultura.

Mesmo nas grandes empresas, muitas vezes o entendimento prático é que responsabilidade social se traduz em projetos sociais, principalmente, voltados para comunidades do entorno das instalações da empresa ou para a sociedade de forma geral.

Enquanto isso perdurar, a empresa nunca se tornará socialmente responsável, e seguirá pelo caminho de ampliação de projetos em volume e investimentos, e não pelo da inserção da responsabilidade social nas práticas de gestão e no relacionamento com seus stakeholders.

As perguntas ou comentários mais comuns que surgem são:

  • O que tenho a ver com isso?
  • Isso é “coisa” da comunicação, de assistentes sociais, de recursos humanos.
  • A empresa, agora, virou instituição de caridade. Esses projetos sociais são um saco sem fundo.

Em relação à segunda questão, nota-se, em várias empresas, que ações ligadas ao seu negócio, prêmios de melhor empresa para se trabalhar, ações na área do meio ambiente e segurança do trabalho, investimentos em tecnologia para tornar suas atividades seguras ou menos nocivas para o usuário do produto ou serviço não são percebidas nem incluídas no Programa de Responsabilidade Social Empresarial.

Além do fato de uma verdadeira “salada” de marcas, logomarcas e nomes dos mais variados projetos sociais, culturais, ambientais, como também de programas internos de qualidade de vida, de desenvolvimento humano, que dificultam a assimilação interna e externa da identidade da empresa e do seu Programa de Responsabilidade Social Empresarial.

Portanto, sem a clareza do conceito de responsabilidade social, não será possível sistematizar ações, práticas de gestão e projetos de maneira integrada e sinérgica sob a mesma égide, ou seja, sob o “guarda-chuva” de um programa.

Algumas situações são comuns:

  • Empresas de energia que realizam programas ligados a universalização da energia, eficiência energética, pesquisas de novas tecnologias não incluem essas ações no programa de responsabilidade social e não priorizam esses programas como carros-chefe da sua atuação social.
  • Empresas que trabalham patrocínio de maneira completamente desconectada do programa de responsabilidade social, muitas vezes, sem critérios claros e sem estabelecer contrapartidas sociais.
  • Empresas que criam suas fundações e institutos e não investem nem priorizam a redução de índices gritantes de reclamações de consumidores ou de problemas sociais graves da sua força de trabalho e seus familiares.
  • Empresas que apoiam organizações ligadas à defesa dos direitos da mulher, mas não possuem programa do gênero. Empresas que apoiam organizações ligadas à luta contra a discriminação racial, mas não têm programa voltado para a diversidade racial.
  • Empresas que não tratam de maneira objetiva questões como propina, corrupção a agentes públicos e apoiam as esferas governamentais em políticas públicas ou projetos sociais.
  • Empresas em que práticas de assédio moral ou sexual são comuns, mas aceitas com normalidade, pelo histórico da organização, por sua cultura machista ou herdada da época da ditadura, entre outras situações.

Já quanto à terceira questão, também não é possível desenhar um modelo de gestão do Programa de Responsabilidade Social Empresarial sem clareza conceitual e sem a definição clara desse programa.

O primeiro elemento refere-se à formação do comitê de responsabilidade social. Quanto a isso, as dúvidas que surgem, geralmente, são:

  • Quem deve formar este comitê?
  • Devemos convidar áreas ou pessoas?
  • Essas pessoas devem ser indicadas pela alta administração?
  • Qual o perfil dessas pessoas?
  • Elas serão convocadas ou convidadas?
  • E quanto aos outros comitês de gestão (comitê de ética, comitê de comunicação, comitê da diversidade, etc.), o que faremos?
  • Será necessária a criação de um comitê de sustentabilidade?
  • Como a alta administração deve participar deste comitê?
  • Como evitar superposição ou sobreposição de ações do comitê de responsabilidade social com as áreas em linha ou áreas fim de cada atividade (recursos humanos, meio ambiente, suprimentos, etc.)?
  • Esse comitê necessitará de algum alinhamento conceitual ou capacitação? Isso deve ocorrer antes da sua formalização ou pode ser depois?
  • A periodicidade de reuniões e os papéis desse comitê devem ser definidos formalmente?

Se a empresa não entende a responsabilidade social como algo que permeia a gestão, ou seja, é transversal, ela não conseguirá formar o comitê da maneira adequada.

Esse comitê poderá ser formado indevidamente apenas por voluntários, por pessoas que não tenham poder de decisão, por áreas apenas diretamente ligadas à ação social (recursos humanos, comunicação, assistentes sociais), por pessoas indicadas pela alta administração que não tenham nenhum comprometimento com o tema ou que não estejam à frente de processos-chave (práticas de gestão) para que a empresa se torne socialmente responsável.

Esse comitê poderá, também, desviar o seu papel de aconselhamento estratégico, de facilitador, de catalisador para o planejamento e execução de projetos voltados para o público interno ou externo, sobrepondo as áreas fim.

Este comitê poderá ter vida útil curta ou até mesmo nem iniciar suas atividades caso algumas pessoas-chave da empresa sejam apenas convidadas, e não convocadas, como o gestor de recursos humanos, gestor da área ambiental, entre outros.

Poderá, também, perder-se uma grande oportunidade de fusão entre alguns comitês, transformando-os em subgrupos do comitê de responsabilidade social.

E a pior de todas as situações: um comitê de responsabilidade social em que seus membros não têm clareza suficiente do que é responsabilidade social empresarial.

Outro elemento é concernente às políticas institucionais. Quanto a isso, as dúvidas que surgem são:

  • A política ambiental está subordinada à política de responsabilidade social?
  • A política de responsabilidade social deve incluir a política ambiental?
  • Política de responsabilidade social é a mesma coisa que as diretrizes de responsabilidade social?
  • Código de conduta, código de ética e política de responsabilidade social são instrumentos diferentes, complementares ou podem ser unificados?
  • O mais importante é ter as políticas institucionais ou a forma como são construídas disseminadas e traduzidas em ações práticas?

E, por fim, no que tange à última questão, o modelo de gestão da responsabilidade social não deve apenas se relacionar com o modelo de gestão da empresa, mas sim estar integrado a ele.

O que é, muitas vezes, traduzido por concepção, implementação e avaliação do seu planejamento estratégico. E quanto à responsabilidade social, está inserida neste instrumento e, por consequência, em sua estratégia de negócios.

Quanto a isso temos algumas questões:

  • Como inserir a responsabilidade social no planejamento estratégico?
  • Pode existir um planejamento estratégico da empresa e o planejamento do Programa de Responsabilidade Social Empresarial?
  • Os planos e as metas dos gestores da organização devem ser feitos permeando a responsabilidade social como algo transversal? Ou essas ações de responsabilidade social serão inseridas nesses planos e metas?
  • O diagnóstico que precede o planejamento estratégico é suficiente para o planejamento da responsabilidade social ou a empresa precisa de instrumentos específicos, como os Indicadores Ethos?
  • Esse plano deve ser aprovado pela alta administração de maneira formal ou será naturalmente integrado ao planejamento estratégico, sem um destaque maior?
  • Como garantir o aperfeiçoamento do modelo de gestão da responsabilidade social a cada período (quinquenal, anual, semestral, etc.)?

Desta forma, independentemente de muitas questões que precisam ser respondidas por meio de outros artigos, de pesquisas ou da vivência diária com os programas de responsabilidade social das empresas, algumas lições podem ser registradas, são elas:

  1. O alinhamento conceitual é condição básica para minimizar os riscos de insucesso de um programa de RSE.
  2. Lucro e responsabilidade social devem caminhar juntos, ou seja, em empresas com fins lucrativos, a implementação da cultura ou Programa de Responsabilidade Social deve ser vista e demonstrada como um salto qualitativo de gestão.
  3. A identidade do programa de responsabilidade social é fundamental para que o mesmo agregue valor à empresa e aos seus relacionamentos com os mais diversos stakeholders.
  4. A sinergia e a integração dos programas, projetos e ações sob a mesma égide, ou um mesmo “guarda-chuva”, além de serem fundamentais para gerar resultados maiores, ou seja, ganhos em escala, minimizam as incoerências de atitudes e posturas da empresa.
  5. A definição da estrutura e a formação do comitê é condição fundamental para que a responsabilidade social seja tratada como algo que permeia a gestão e disseminada como tal.
  6. A inserção da responsabilidade social no planejamento estratégico e o redesenho do modelo de gestão da empresa para inclusão dessa filosofia garantirão o avanço da responsabilidade social e da empresa como um todo, a partir de um aperfeiçoamento natural de ambas as questões.

Portanto, estas são algumas das questões práticas do modelo de gestão do Programa de Responsabilidade Social Empresarial.


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