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“A CULTURA ENGOLE A ESTRATÉGIA NO CAFÉ DA MANHÔ

“A cultura engole a estratégia no café da manhã”, esta frase é do eterno Peter Drucker, pai da administração, grande visionário do mundo da gestão organizacional e serviu de inspiração para escrever mais este artigo, desta vez com o tema cultura organizacional.

Tomando como base o conceito de cultura como “uma expressão muito comum no contexto empresarial que explora o lado humano de uma organização, contemplando práticas, símbolos, valores, comportamentos, hábitos, políticas, crenças, rituais e normas adotadas, interagindo como um todo, e que tem como principal finalidade orientar àqueles que a integram como se fosse uma diretriz especial ou preceito, capaz de direcionar o comportamento das pessoas e suas atividades”, por si só, a força da frase é uma forte provocação quanto ao peso e o significado do ativo cultura organizacional. Ativo sim, pois, este é um dos elementos mais importantes na identidade e patrimônio da organização, e compõe os chamados ativos intangíveis.

Vivemos um momento onde constatamos que, em média, em 9 de 10 discussões sobre gestão organizacional, seja no mundo corporativo, no mundo acadêmico ou nos espaços informais de produção de conhecimento, ficam evidentes que o sucesso e a longevidade de uma organização passa obrigatoriamente pela forma como a mesma cuida e gerencia seus ativos intangíveis.

Muitas organizações ainda não entenderam que precisam tangibilizar o intangível e que a cultura organizacional, vista como elemento que age como orientador da empresa no cumprimento dos seus objetivos, precisa ser trabalhada. Para tanto, é fundamental realizar diagnóstico do cenário atual e promover intervenções que possam acentuar elementos desta cultura instalada, fazendo com que a mesma se aproxime da cultura que, alinhada a visão estratégica e objetivos da organização, potencialize seus ativos tangíveis e intangíveis, a qual podemos definir como cultura referência.

Ao entender que a realidade organizacional não comporta mais ideias ultrapassadas, de que cultura organizacional é apenas um conceito teórico ou que não se muda, as organizações vão perceber o quanto é importante iniciar o processo de gestão da sua cultura.

É interessante que as pesquisas mostram que os executivos, executivas e líderes das organizações estão muito preocupados e conscientes desta relação entre cultura organizacional e resultados.

Uma pesquisa recente divulgada na Revista Exame em agosto de 2016, com 2.000 executivos (500 grandes empresas no Brasil), cita que 69% afirmam necessitar de uma mudança estratégica, mas acreditam que a cultura corporativa atual não é capaz de tirá-la do papel.

Outra pesquisa, também recente, com 5 000 executivos (grandes empresas dos Estados Unidos e Europa aponta que mais de 90% concordam que cultura é importante para os resultados, mas só 15% afirmam que cultura vigente é a ideal.

Mais uma pesquisa, realizada durante 30 anos por James Heskett da Harvard, também cita que quase 50% da diferença de lucro entre empresas concorrentes se deve à cultura instalada.

Outro dado que reforça este interesse e preocupação, é a informação que 43% das melhores empresas para trabalhar valorizam a adaptação aos valores da empresa na hora de contratar (fonte GPTW) e que este é o item mais valorizado por elas, seguido com 41% de proatividade.

Com todos estes dados fica claro que o problema não é o peso do tema, a produção teórica existente ou o grau de importância para os líderes das mais diversas organizações e sim, a falta de clareza ou segurança em conceber e realizar um programa de gestão da cultura organizacional.

Os conceitos desta solução inclusive são reforçados pelos mais diversos casos de sucesso de organizações de alta performance, de identidade organizacional clara e de longa existência, que mesmo tendo uma cultura organizacional conectada a sua missão, seu negócio, sua estratégia, continuam disseminando, avaliando e fortalecendo este elemento de primeira grandeza.

Por exemplo, Roberto Setúbal lidera o encontro de 6 000 executivos uma vez por ano, desde 2010, para discutir o “Jeito ITAÚ de Ser”.

No Banco Votorantim, Presidente e Diretores dedicam uma manhã a cada 3 meses à análise dos “modelos mentais” instalados e sua correlação com a cultura organizacional.

Além de vários processos de consolidação cultural que estão em curso em diversas empresas no Brasil e no Mundo: EDP, DPZ, Duratex, GOOGLE, etc.

Somos então de uma corrente contrária daqueles que acreditam e/ou tentam fingir que a cultura organizacional não existe, pois quanto mais a negamos mais autonomia lhe conferimos. Até porque muitos especialistas já defendem há algum tempo que as concepções que as organizações possuem sobre aquilo que são e o que tentam fazer, apresentam uma grande tendência de se materializarem.

Organizações dinâmicas, estruturadas com base em gestão estratégica, de processos, pessoas e resultados, fazem periodicamente avaliação do planejado e realizado, das causas e efeitos que impactam diretamente no desempenho de pessoal, no relacionamento com os diversos públicos que interagem, além de outros fatores e variáveis relacionados ao contexto do negócio. Considerando que a cultura organizacional é, sem dúvida, uma das causas predominantes que impactam positivamente ou negativamente no alcance dos resultados almejados, é que perguntamos: por que não implantar práticas de avaliação sistemática da cultura organizacional?

Um programa de gestão da cultura organizacional, alavanca resultados positivos em várias dimensões no ambiente do trabalho. A seguir alguns indicadores que podem ser mensurados, e que demonstram de forma inequívoca a força da cultura para os resultados do negócio:

  • Alto desempenho da organização e melhoria dos resultados;
  • Otimização dos processos organizacionais;
  • Desenvolvimento de valores e ética organizacional;
  • Fortalecimento e integração das lideranças e das equipes;
  • Fortalecimento da governança corporativa;
  • Integridade da entrega do produto;
  • Disseminação em todos os níveis do rumo e das estratégias do negócio;
  • Integração e qualidade dos terceirizados;
  • Ampliação dos níveis de satisfação dos colaboradores.

Além disto, os mais variados processos e setores da sua empresa são impactados positivamente por um programa desta natureza, como por exemplo:

  • Recrutamento e seleção;
  • Gestão de competências;
  • Desenvolvimento de lideranças;
  • Inovação e Gestão da mudança;
  • Fusões e aquisições.

Com todos estes elementos, vale se questionar e quão adequada é a cultura            da sua organização para sua missão, sua visão de futuro, seus valores fundamentais, seus clientes e mercado.

Para um olhar direcionado à sua organização de forma simples e objetiva, sugerimos responder as questões a seguir:

  • Os gestores conhecem de fato a cultura da sua organização?
  • Sabem descrever ou sistematizar a sua cultura atual, real ou instalada?
  • E a cultura desejada pelos gestores e colaboradores, é possível descrevê-la ou reconhecê-la?

Se tiver dúvidas ao responder estas questões, ou não souber respondê-las, saiba que você não está sozinho. Os aspectos informais são considerados pouco perceptíveis ou ocultos, portanto são os mais complicados de se compreender e interpretar. Comece agora a pensar em como gerir um dos mais importantes ativos da sua organização, aquele que denominamos cultura organizacional.

Este artigo foi inspirado na observação do comportamento de muitas organizações ao lidar com questões relacionadas à cultura organizacional. Além de termos mais de duas décadas envolvidos com trabalhos de intervenção, ligados direta ou indiretamente a temática cultura organizacional, fazemos parte hoje de uma equipe que implementa uma solução concreta, real, científica e com base estatística para diagnosticar, intervir, construir um modelo de gestão de fortalecimento da cultura referência, contemplando a reavaliação da evolução  organizacional com base nos indicadores de gestão da cultura.

 

Fábio Rocha. Especialista em Carreira, Consultor em Sustentabilidade, Professor, Coach e Diretor-Executivo da Damicos Consultoria em Liderança e Sustentabilidade. fabio@damicos.com.br

 Maiza Neville. Especialista em Carreira, Consultora em Gestão de Pessoas por Competências, Professora, Coach e Diretora-Executiva da Damicos Consultoria em Liderança e Sustentabilidade. maiza@damicos.com.br