A Estratégia Lidera o Líder ou o Líder lidera a Estratégia?

Nos momentos de turbulência na economia, quando as empresas começam a se preocupar com medidas efetivas para sua sustentabilidade, de forma geral um dos temas que toma relevância é a liderança. Nesses momentos surgem muitas discussões, novas abordagens e propostas metodológicas, sempre voltados à importância do desenvolvimento de líderes nas organizações e às diversas possibilidades e formas utilizadas com essa finalidade.

O tema liderança suscita uma abordagem muito ampla e para que o líder possa melhor entender e avaliar o perfil e atributos que compõe seu escopo de atuação na organização, a seguir citamos alguns pontos que diferenciam a posição funcional e ou categorizam os estilos de liderança:

• Nível de autonomia de tomada de decisão;
• Nível de complexidade constatado no exercício das ações e projetos;
• Impacto da atuação sobre os resultados do negócio;
• Visão de curto ou longo prazo;
• Dinâmica de condução das práticas de gestão – processos estáveis, inovação permanente, infusão de novas competências individuais e organizacionais e mudança cultural.

Para responder às necessidades da organização, ocupando os espaços e demandas em toda a estrutura, as lideranças assumem papeis e responsabilidades nos diversos níveis funcionais e, assim, se complementam em uma cadeia de responsabilidades, constituindo uma rede onde algumas lideranças atuam no cenário estratégico, focam no longo prazo e nas estratégias de mercado relacionadas ao negócio, outras lideranças já atuam na perspectiva de médio e curto prazo, com foco em transformar essas estratégias em planos, projetos e programas exequíveis e mensuráveis, criando condições para a execução de ações e explicitando os indicadores de resultados e, outro grupo de lideranças assumem o comando operacional, como executores, prontos para cumprir as entregas planejadas de acordo com as decisões estratégicas da organização.

A intenção deste artigo é abordar a liderança estratégica, inter-relacionando a questões muitas vezes intangíveis, que refletem os grandes ativos atuais e futuros da organização.

Segundo Ireland e Hitt (1999) liderança estratégica é definida como “a capacidade de prever, imaginar, manter a flexibilidade, pensar estrategicamente e trabalhar com outras pessoas para dar início às mudanças que proporcionarão um futuro viável a empresa”. A liderança estratégica pressupõe a habilidade de influenciar subordinados, pares e superiores com vistas a uma visão comum do que a organização deve ser, para que a tomada de decisões rotineiras seja coerente com essa visão. Barney, 2001 acrescenta que “isso implica a existência de um acordo entre os gerentes corporativos e os gerentes de divisões sobre oportunidades e ameaças, dados os recursos e capacidade da organização”.

Influenciar funcionários a tomar, voluntariamente, decisões que ajudem a organização é o aspecto mais importante da liderança estratégica. Tichy e Cohen (1997) citam que “quando não se pode controlar, dar ordens ou monitorar, a única coisa que nos resta é confiar. Isso significa que os líderes precisam ter certeza de que as pessoas em que estão confiando têm valores para tomar as decisões e atitudes que eles querem”.

A liderança estratégica mantém atenção no que a organização necessita, tanto a curto quanto em longo prazo, delegando e monitoramento o controle de processos a gerentes e funcionários, pois são estes os tomadores de decisões todos os dias quando interagem entre si e em grupos de poder, principalmente clientes, fornecedores e as comunidades onde atuam. Ao confiar na equipe para tomar decisões que beneficiem a organização, o líder se libera para dedicar-se ao negócio, olhar o futuro e construir pontes para tornar a visão realidade.

A criação de valor nas organizações é uma tarefa complexa e desafiadora, cabendo à liderança estratégica criar as condições favoráveis para esse processo e para a maximização do retorno do investimento. A seguir algumas práticas de gestão comuns das lideranças estratégicas:

• Enfatizam o comportamento ético;
• Supervisionam responsabilidades rotineiras e estratégicas a longo prazo; Formulam e implementam estratégias para impacto imediato e preservação de metas de longo prazo a fim de aumentar a evolução, a sobrevivência e a viabilidade organizacional;
• Usam controles estratégicos e financeiros, enfatizando o estratégico;
• Tem expectativas em relação à sua performance, de seus superiores e subordinados sempre grandes e otimistas;
•  Alternam o uso de conhecimento explícito e tácito em relação ao indivíduo e a organização, adotando padrões lineares e não linear;
• Acreditam na adoção de estratégias, isto é, suas decisões estratégicas fazem diferença e isso impacta os ambientes externo e interno da organização;
• Para melhorar a performance futura da organização orientam o processo de geração de conhecimento incentivando a capacidade de integrar conhecimentos tácitos e explícitos individuais, grupais e organizacionais para criar inovações organizacionais e tecnológicas;
• Tem visão de futuro e a reconhece como uma construção com várias pessoas, de vários estilos, tendo a diversidade em sua essência;
• Buscam transformar o direcionamento da empresa em diretrizes, a visão em prática e o propósito em processos.

O exercício competente da liderança frente às organizações é reconhecidamente fator primordial para fazer a diferença. Esse diferencial é nítido, nota-se quando observamos os indicadores de desempenho de uma equipe orientada por um líder capaz de definir estratégias alinhadas ao negócio, engajar os envolvidos e manter uma visão focada nos resultados, tanto no contexto individual como da organização.

Na perspectiva de manter atenção em questões que sinalizam espaços a serem trabalhados, com vistas a transformações permanentes, visando adequações a curto ou longo prazo, citamos a seguir algumas situações que integram o comportamento organizacional e, pela sua importância e impacto no desempenho organizacional, devem compor a agenda dos líderes para análise e reflexão:

• Organizações com grande longevidade, que saíram de grandes crises ou que tem perpetuado seus resultados são totalmente baseadas em elementos concretos ligados a capacidade de gerarem no ambiente organizacional: Propósito, Engajamento, Fortalecimento da Cultura Organizacional e Significado.
• A distância entre discurso e prática, valores e processos, estratégia e operação estão levando as empresas a grandes perdas, sejam elas, ligadas a seus resultados e produtividade, como também a climas organizacionais hipócritas ou hostis.
• Verdade, transparência e compartilhamento de resultados não podem ser meros conceitos presentes em credos ou em políticas corporativas, precisam ser percebidos no cotidiano das organizações, nas suas tomadas de decisões e nas histórias vividas por cada colaborador.
• Somado a isto temos as novas gerações cada vez mais insatisfeitas com as estruturas rígidas das organizações, com a predominância da hierarquia há uma organização viva, que gerem desafios e aprendizagem.
• Planos de carreiras longos em uma mesma organização e a busca constante por realização, além das multicarreiras e das carreiras sem fronteiras estão cada dia mais presentes no mundo corporativo,
• Apenas 13% dos profissionais no mundo estão comprometidos com seu emprego ou com sua organização, segundo pesquisa do Instituto Gallup, realizada em 142 países.
• Segundo pesquisa da Deloitte, no Relatório Human Capital Trends em 2015, 9 em 10 executivos apontam cultura organizacional e engajamento como os principais desafios globais no mundo corporativo.

Partindo das reflexões destes e outros elementos, alguns questionamentos podem ser suscitados, a saber:

1. E de quem é a responsabilidade de lidar com este cenário?
2. E de quem é a responsabilidade de transformar este ambiente improdutivo em um ambiente propício?
3. Quem pode de fato construir um ambiente colaborativo que fortaleça a cultura organizacional e crie organizações de sucesso?

E, a partir das constatações acima, novas reflexões podem ajudar a evoluir sua capacidade de análise e domínio da realidade. Para tanto podem perguntar-se:

• Os programas e/ou atividades realizadas na empresa voltados, às lideranças estratégicas, trabalham estas questões ou dão suporte às lideranças de como gerenciar estes aspectos?
• Tenho clareza de como estes aspectos intangíveis, aqui citados, são trabalhados na organização?
• Nossos líderes são competentes para transformar estes aspectos em ativos na organização?

Sem dúvida, apenas as lideranças estratégicas podem assumir esta missão. Para tal, é necessário que estas lideranças coloquem nos seus radares que elementos como Propósito, Engajamento, Cultura Organizacional e Significado são variáveis estratégicas para a perpetuidade de uma organização e para a construção de uma base sólida geradora de resultados positivos permanentes.

Essencial que estas lideranças estejam capacitadas para desenvolver e implementar estratégias, ferramentas e competências para trabalhar de forma pragmática os elementos supracitados, sendo competentes para realizar o mapeamento do atual estágio da organização nestes aspectos, saibam construir Planos de Ação para mudança deste cenário e maneiras de monitorar esta evolução.

Encontramos no artigo Liderança e Gestão Estratégica de Pessoas: Duas Faces da mesma moeda (Novaes, Marcos Bridart e outros) um instrumento de avaliação utilizado com as lideranças, conforme citado a seguir, que facilita a compreensão e avaliação do líder desta prática de liderança:

Leia as perguntas a seguir e, segundo sua atuação como líder, analise o que acredita ser mais importante no seu dia a dia e escolha qual das duas opções é mais importante ou se as duas são igualmente importantes:
1) Organizar e treinar pessoas (treinar) ou as alinhar com as estratégias da organização (alinhar);
2) Prover senso de direção (direção) ou planejar como metas são atingidas (metas);
3) Iniciar e manter esforços para a mudança (mudança) ou gerenciar processos para que estes sejam estáveis (processos)
4) Fazer e acompanhar planos de ação e orçamentos (planos) ou oferecer à equipe uma visão e uma missão focada em resultados (missão visão).

Para identificar o estilo de gestão predominante das lideranças, faça uma tabela com os resultados e compare as respostas. A sugestão é que pesquise as escolhas mais utilizadas pelas lideranças capacitadas para o exercício da função e aquelas que ainda não participaram de treinamentos para elevar sua capacidade de liderar:

Pergunta 1	Alinhar	Treinar	Igualmente
Com curso de liderança
Sem curso de liderança
Pergunta 2	Direção	Metas	Igualmente
Com curso de liderança
Sem curso de liderança
Pergunta 3	Mudança	Processos	Igualmente
Com curso de liderança
Sem curso de liderança
Pergunta 4	Planos	Missão Visão	Igualmente
Com curso de liderança
Sem curso de liderança

Segundo os autores o objetivo deste instrumento de pesquisa não é obter percepções sobre liderança com rigor estatístico e sim compreender melhor como os entrevistados se posicionam e se compreendem os temas propostos.

Harrison, 2005 nos lembra que lideranças dos diversos setores de mercado são associadas com a quebra de padrões tradicionais e com o desafio de práticas aceitas no setor. A lideranças das organizações e nas organizações precisam apresentar competências como criatividade, intuição, autenticidade, determinação, ousadia, foco em resultados e visão de longo prazo. Estas competências nem sempre são obtidas com sistemas de recompensas tradicionais e ferramentas integrativas de performance. Existe uma lacuna que deve ser desenvolvida com o encorajamento para assumir riscos e ousar pensar de forma diferente.

O treinamento e desenvolvimento contínuo dos líderes parece ser de suma importância, vez que para responder às demandas da função é imprescindível a atualização constante, ampliação de competências, troca de experiências e reflexões centradas nos pontos fortes e fracos do indivíduo, da sua atuação em grupos e na organização.

Referências:

Dave Ulrich, O Código da Liderança, Rio de Janeiro: Best Seller, 2014.
Kotter, John P., Liderando Mudança, 20ª edição, São Paulo: Elsevier, 1997.
W. Glenn Rowe, Artigo Liderança Estratégica e Criação de Valor, ERA, v.42, 2002.
Novaes, Marcos Bridart e outros, Liderança e Gestão Estratégica de Pessoas: Duas Faces da mesma moeda, 2007.